Sanjate li noću kako vaša prodajna snaga sklapa sve poslove u vašem planu samo da biste se probudili i shvatili da još uvijek nemate Ferrari na svom prilazu i da se vrlo malo potencijalnih kupaca koje dobijete pretvori u novac? Pristup vaše tvrtke prodaji može ubiti priliku. Nedavno je izvršni direktor tvrtke sa sjedištem u Minnesoti objasnio kako njegova novorazvijena prodajna snaga nije ništa prodavala dok je trošila više od pola milijuna godišnje na plaćama. U roku od godinu dana, CEO je zaposlio i predsjednika i nacionalnog voditelja prodaje da preuzmu širenje tvrtke koja je rasla velikom brzinom. Kupci poput Targeta i Wal-Marta bili su samo neki od poznatih klijenata koje je već osigurao. Ipak, sa zapošljavanjem voditelja prodaje nešto je pošlo po zlu. Novo osoblje nije zarađivalo, a po prvi put u povijesti tvrtke kupci su se žalili. Da bi se posao vratio u red, maštarija o ispijanju Pina Colade na zlatnim plažama morala bi pričekati.
Direktor je imao četiri osnovna problema. Prvo, voditelj prodaje bio je zaposlen izvan izuzetno velike tvrtke u kojoj je bio uspješan tijekom ekspanzije gospodarstva i nije imao pojma kako raditi u tvrtki od 32 osobe. Drugo, novi prodavači prvenstveno su bili odvučeni iz tehnoloških tvrtki kada je ekonomija bila toliko dobra da prodaja zapravo nije bila vještina potrebna za stvaranje prihoda. Treće, svima je platio previše. Voditelj prodaje započeo je s niskom plaćom od šest znamenki, a prodajno je osoblje bilo dovoljno plaćeno da čak i ako nikada ne ostvare prodaju, mogu odlično živjeti. Obrazloženje za bazu novog voditelja prodaje bilo je da morate platiti za talente, posebno u tehnološkoj industriji. Četvrti problem bio je taj što je želio prodajnu snagu koja bi mogla pokriti zemlju, ali u prošlosti je glavni izvršni direktor sam obavljao svu prodaju dok je u isto vrijeme vodio posao.
Jednog dana, CEO je primio poziv od najvećeg kupca svoje tvrtke, Wal-Marta. Oni su prekidali svoju vezu. Bio je zapanjen i nije mogao shvatiti što je pošlo po zlu; zapamtite, potpuno je okrenuo uzde. Skočivši natrag u vatru, upitao je svog kontakta: “Što mogu učiniti da vam vratim posao.” Na to su odgovorili: “Opet osobno preuzmi račun.” Kupac je postao zgrožen novim prodajnim osobljem zajedno s promjenama u poslovanju. U svom početnom šoku, CEO je bio spreman vrtjeti glave sve dok mu nije ponuđeno malo introspekcije; njegova prodajna snaga nije bila problem, on je bio! Ovo su neki od problema koje je shvatio:
1. CEO je nekada bio jedini prodavač, iu svakom slučaju nije “prodavao”, već je ljudima pokazivao što njegova služba može učiniti za njih. Kao rezultat toga, obujam prodaje skočio je u nebo. (Ono “ah, ha.”)
2. CEO nije poučio voditelja prodaje kako je prvi bio uspješan. Samo je pretpostavio da će tip s velikom poviješću prodaje pokrenuti prodaju. (Lekcija: uspjeh u jednoj tvrtki ne znači uspjeh u drugoj, pogotovo ako se ne radi o istom proizvodu.)
3. Očekivanja glavnog izvršnog direktora nisu bila u skladu sa stvarnošću kada je u pitanju zapošljavanje prodajnih ljudi. Što više to bolje nije formula. To je recept za katastrofu, pogotovo ako samo zapošljavate da pokrivate regije. Najbolji pristup bio bi započeti s jednom ili dvije prodavačice i stvoriti strukturu koja oponaša ono što je njegovu tvrtku činilo tako brzim u prošlosti.
4. Prodajna snaga nije bila “Snaga rješenja:” orijentirana na rješenja, kao što je to bio CEO. Izvršni direktor nikada nije prenio svoju metodu pomaganja klijentima da dobiju rješenja korištenjem proizvoda svoje tvrtke. U prošlosti je cijela organizacija gradila prodaju dok je kupac bio educiran o uslugama.
5. CEO je pustio previše, prerano. Biste li pustili svoje dijete da uskoči u vaš auto i počne voziti bez ikakvih uputa? Prepustiti se i očekivati da drugi zauzmu tvoje mjesto bez razdoblja obrazovanja je smiješno. Zamislite to ovako; što je veća prodajna karta ili što je dobavljač kritičniji prema cjelokupnom uspjehu (kupovne) tvrtke u projektu, to je važnije da dobavljač ponudi rješenja, a ne samo standardne proizvode i usluge. (Ovo je uobičajena pogreška pa nemojte misliti da je on jedini koji koristi novi model “osnaživanja”. Izgradio je tehnološku tvrtku s 30 zaposlenika koja je bila izuzetno profitabilna. Samo nije znao kako izgraditi “Rješenja” Sila.”
6. Nije im trebalo puno računa da bi agresivno rasli. Tipovi klijenata koje je ova tvrtka servisirala trošili su stotine tisuća godišnje i najbolje bi bili servisirani prikazivanjem dugoročne vrijednosti uz ciljanje potencijalnih klijenata.
Ratni put je sada gotov i veći dio mrtvog tereta u odjelu prodaje je nestao, CEO je mogao vidjeti da je neadekvatno opremio svoju jedinicu za prodaju/rješenja i da je na kraju odgovoran za njihove rane neuspjehe. Najbolji pristup prodaji je kao i bilo koja druga operativna funkcija unutar tvrtke. U slučaju CEO-a, vođa je odgovoran za izgradnju i implementaciju STRUKTURE koja omogućuje drugima da dupliciraju njegove uspjehe.
Dakle, što se dogodilo s Wal-Martom? Izvršni direktor ponovno je preuzeo račun, a zatim je poduzeo mjere da podučava svoje prodajno osoblje kako pružiti istu vrstu vrijednosti kupcima. Glavni izvršni direktor procijenio je situaciju i započeo s poboljšanjima koja su potrebna u izvršnom uredu kako bi se podržalo prodajno osoblje.
Nova formula je sada izgledala ovako:
1. Direktor će definirati ulogu voditelja prodaje tek nakon što odredi točan proces koji će zaposlenici slijediti kako bi osigurali novi posao. Tada voditelj prodaje može imati unos.
2. CEO će sada imati voditelja prodaje koji ga prati kao scenarij za treniranje nekoliko mjeseci kako bi obojica mogli vidjeti napredak i definirati kako se prodajna snaga može izgraditi. (Ne, ne svaki dan: trajna veza.)
3. Glavni izvršni direktor pomoći će voditelju prodaje da prenese skupove vještina u “Snagu rješenja” kako bi došlo do dosljednosti operacija.
4. Izvršni direktor će zaposliti sposobne ljude i nagraditi ih za prvu ponudu rješenja. Razmišljanje o rješenjima ima prednost nad “ubojitim prodavačem”.
5. Glavni izvršni direktor će se pomaknuti iz izravne uloge samo kada se sve odvija prema očekivanjima i kupci osjećaju kao da je tvrtka glavnog izvršnog direktora prava izbora.
6. CEO će instalirati mehanizme povratnih informacija za voditelja prodaje i prodajno osoblje kako bi dobili informacije kada su potrebne i kako ne bi morali brinuti o mehaničarima.
7. Glavni izvršni direktor će, uz savjetovanje, prihvatiti prijedloge i neće očekivati da svi zaposlenici imaju sjajne ideje. Imajte na umu da ista osoba od koje možda tražite savjet u obliku milijuna dolara možda nikad nije platila stanarinu na vrijeme ili odbija osobne čekove svakog tromjesečja.
Pobjedničke prodajne snage s pobjedničkim proizvodima (danas se ne može sve riješiti) temelje se na pronalaženju formula koje funkcioniraju. Započnite promatranjem uspješnog pojedinca. Raščlanite njegove radnje na korake koje drugi mogu poduzeti. Uloga menadžmenta je da to čini uz educiranje osoblja. Možete lako postići čvrste ciljeve ako preuzmete odgovornost i učinite da se struktura drži.
Gledajte, svatko može izvršiti pretvorbu iz Sales Force u Solutions Force bilježeći sljedeće razlike i radeći čak i najmanje prilagodbe na dnevnoj bazi. Naravno, željet ćete implementirati alate koji obrazuju vaše ljude i omogućuju im da budu pružatelji rješenja. Ovdje počinjete.
Zapitajte se imate li prodajno osoblje ili odjel za rješenja?
Sales Force izgleda ovako:
Slika: Prodavači sami za sebe, poznati kao napadni.
Svrha: postići prodaju.
Vrsta talenta: Prodajne vještine i “izgradnja odnosa”.
Uloga menadžmenta: Prodajno obrazovanje sa poznavanjem proizvoda.
Solutions Force izgleda ovako:
Slika: Manje zastrašujuće, kupci žele da im pomognu.
Svrha: pronaći probleme i ponuditi rješenja. (Neki mogu ponuditi usluge konkurenata!) Na taj način zarađuju od prodaje.
Vrsta talenta: Prodajne vještine, rješavanje problema i sposobnost edukacije kupca/klijenta, “izgradnja odnosa”.
Uloga menadžmenta: podučava prodaju, vještine rješavanja problema i znanje o proizvodima. Razumije kako tvrtka funkcionira.
Ako već zatvarate prodaju, možda već imate “Snagu rješenja” ili su možda vaši proizvodi toliko dobri da kupce nije briga. Razmisli o tome. Osoblje u SUNOCO-u niz ulicu najvjerojatnije vam ne može reći niti jednu vrijednu informaciju o plinu koji ste upravo pumpali, ali ako vam prodavač mreže ne može dati opcije i poboljšati vaše poslovanje, u nevolji ste. To bi moglo značiti manje prilagodbe za izgradnju Snage rješenja. Najveća promjena koju ćete morati napraviti je kako gledate na upravljačku i izvršnu ulogu.
© MMII David & Lorrie Goldsmith